Казжол
Крупная сеть отелей Казахстана
Развить и улучшить программу лояльности для клиентов. Отслеживать и контролировать стандарты по сервису. Улучшить условия труда.
Организовали кросс продажи дополнительных услуг, провели тренинги, внедрили дополнительный сервис
Поднялись в рейтинге в Booking
26.67%

Казжол

Проект был осуществлен в 2016 году международной консалтинговой компанией «Дмитрий Чуприна & Партнеры». Название проекта: «Менеджмент путём лидерства». Крупная сеть отелей Казахстана – «Казжол».

Эксперты, которые могут дать консультацию: Дмитрий Чуприна – эксперт по организационному развитию, Елена Машукова – HR-аналитик, Алексей Мельников – HR-консультант.

Проблема: С единственным запросом – у них в компанию зашло много новичков и чувствовалось, что есть старички, а есть новички. Они чувствовали, что у них давно не было апгрейда бизнес-процессов. У них был хороший уровень сервиса, в Booking их показатель был 7,5, сразу скажу, что после нашего проекта показатель вырос до 9. Это буквально за три месяца

Задача: Основной задачей было сделать диагностику и вытащить проблематику, для того чтобы им понимать, куда улучшаться. Концепция проекта: через формирование одновекторной сильной команды управленцев (потому что у них много отелей в разных городах) запланировать необходимые меры, нацеленные на улучшение, в рамках которых сотрудники программы будут самостоятельно проводить необходимые изменения. Очень просто.

Решение: В гостиничном и туристическом бизнесе есть три базовых блока. Первый – создание входящего потока, то есть, они дают какую-то рекламу, делают маркетинговые мероприятия и т.д. Второй блок – конвертация входящего потока. Третий блок – это сервис, но сам сервис – это часть конвертора. Потому что, например, комната – это не сам сервис, но то, как там застелена кровать – вот это и есть сервис. То есть, конвертер – это перевод пользования человека каким-либо продуктом в деньги. Один раз попользовавшись, человек либо уйдёт, если ему не понравится, либо будет приходить постоянно. За все это отвечает сервис.

Клиент в гостиничном и туристическом бизнесе – это гость. Гость должен ощущать на себе хороший сервис, и тогда он будет постоянно возвращаться, прощать недостатки, а они есть всегда. Итак, мы провели диагностику, вскрыли по проблематику и увидели кучу проблем. Например, у них была очень низкая внутренняя клиентоориентированность, горничная очень плохо переодевались, там не очень хорошо пахло, и им было не удобно. А если падает внутренняя клиентоориентированность, то падает и внешняя. Это все взаимосвязано. После диагностики мы создали программу тренинга. Мы разбирались в том, что такое клиентоориентированность, сделали связку внутренней и внешней клиентоориентированности. Мы делали много разных блоков. Мы сделали проект «Менеджмент путём лидерства», где были базовые блоки: трансформация мышления, введение в менеджмент, планирование, организация, контроль, мотивации, элементы УЧР, обучение персонала. Но в основе был сервис. Мы его протягивали красной линией через весь тренинг. После проведения очного модуля мы вытащили кучу идей для улучшения входящего потока, потому что с нами была так же маркетинговая группа, там были очень умные девочки. Они понимали, что есть отсев конвертора, потому что сервис то там, то тут «сбоит» за счет того, что людям не создали условия для работы. Люди, опять-таки, не были вовлечены. Да, у горничной есть всякие шаблоны по отслеживанию ОТК, системы качества и т.п. Но за всем не уследишь. Что такое вовлеченность? Вовлеченность – это обратно пропорциональное психическое состояние человека, ответ на то, как компания относится к человеку (сотруднику). Как мы относимся к людям, так люди (персонал) относится к нам и к клиентам. Клиенты компании – это те, кто приносит деньги, но, в тоже время, они являются людьми со стороны, на которых можно вылить злость и негатив. Здесь мы вспоминаем треугольник Карпмана. То есть, если из тебя постоянно палач-начальник делает жертву, то ты потом перемещаешься по роли и ищешь себе жертву, ты становишься палачом. И так все мигрируют по ролям.

Например, задача первая – развить и улучшить программу лояльности для клиентов.  Здесь были очень чёткие действия, которые нужно было сделать: система узнавания, электронная база, дополнения в программы лояльности, электронные рассылки, чтобы в фитнес центре и ресторане на клиентов обращали внимание. Они также внедрили тихую инструментальную музыку, сайт, обратную связь.

Вторая задача – отлеживать и контролировать стандарты по сервису.

Здесь снова четкий список действий: организовать кросс продажи дополнительных услуг, проводить тренинги, внедрить дополнительный сервис в виде «вкусняшек-комплиментов» и т.д., программу лояльности для VIP гостей. Также у них просел на тот момент план по раскрутке ресторана. Было очень много рабочих идей, что можно сделать для того, чтобы конвертер начал работать лучше, сервис стал лучше и входящий поток не уменьшался.

Туда так же вошли идеи: проводить сплачивающие мероприятия, день комплиментов внутри, мероприятия по признанию и поощрению сотрудников. То есть, обратить внимание на сотрудников, потому что о них просто забыли. Они чувствовали себя неудовлетворёнными, им было плохо, они не чувствовали, что на них обращали внимание.

И всё это осталось внедрить. Например, на рабочих местах сделали вентиляцию, сделали их (места) красивыми, поставили диспенсеры. На них начали обращать внимание. Нужно было также улучшить служебный вход. Получается, что компания бросила все силы на клиентов, но забыла про своих сотрудников. В этом и была «засада». Нужно было сделать ремонт служебных помещений, чтобы работали все душевые, раздевалки, чтобы в подсобке был нужный инвентарь и т.д.

Третья задача – улучшить условия труда. Её взяли и внедрили. Естественно, они в Booking с 7,5 взлетели до 9,5. Потому что, их сотрудники начали нормально улыбаться, а не сквозь зубы, как это было раньше. Это произошло примерно за 3-4 месяца. Это произошло просто потому, что на сотрудников обратили внимание, их начали выслушивать, составили им графики обедов, улучшили качество питания, начали выдавать талоны, украсили столовую детскими рисунками и т.п. Изменения пошли, и, в конце концов, все, что дали сотрудникам перенеслось на клиента (в качестве улучшения сервиса).

Результаты: поднялись в рейтинге в Booking с 7,5 взлетели до 9,5. Разработали программу лояльности для VIP гостей.

Оставьте свои данные
Мы свяжемся с вами в ближайшее время