Компания «Neobis», Кыргызстан

Проект под названием «Анализ.Стратегия.Тактика» был реализован в одной из компаний IT отрасли — Neobis. Уникальность этого проекта, как для компании-клиента, так и для наших экспертов состояла в том, что основная масса задач была реализована в онлайн-формате, в период изоляции и карантина из-за пандемии COVID-19.

Компания Заказчика находилась на этапе жизненного цикла «Тусовка» и наступил период, когда возникла потребность в переходе на следующий этап – «Механизации», т.е. компании необходимо было «взрослеть» дальше.

Добро пожаловать на этап диагностики компании…

В процессе организационного первого этапа проекта мы познакомились с руководством и ключевыми сотрудниками компании, определили рабочую группу сотрудников со стороны Заказчика, которые на протяжении всего проекта взаимодействовали с нашими экспертами и участвовали во внедрении необходимых изменений. На втором этапе проекта мы провели диагностику климата в компании Заказчика. Это помогло нам исследовать корпоративную культуру организации, мотивационный потенциал сотрудников, их удовлетворенности трудом и видение ими проблем компании. В результате данного этапа Заказчик получил полный Диагностический отчет об особенностях корпоративной культуры и отношении сотрудников к компании.Наш HR консультант – Алена Черненко презентовала Диагностический отчет руководству компании.

А что с главным бизнес-потоком компании?

Затем, мы проводили аналитические сессии по выявлению главного бизнес-потока компании (их оказалось 3 разных бизнес-потока), так бывает, например, в нашей компании основным бизнес-потоком является «проектооборот», но помимо этого, у нас есть еще один бизнес-поток – «проектонаполняемость», который связан с проектом «Аутстаффинг» (кстати, вы можете узнать подробнее о сотрудничестве с нами в рамках проекта «Аутстаффинг» здесь: https://hr-expert.kz/p/outstaffing/ ). Главные бизнес-потоки компании Заказчика, которые мы определили совместно с руководством и рабочей группой сотрудников, стали базой для разработки перспективной организационной структуры компании. Так как большая часть проекта реализовывалась в онлайн-формате, это помогло нам параллельно осуществлять третий и четвертый этапы проекта.

В ходе третьего этапа рабочая группа совместно с нашим экспертом по разработке стратегий – Александром Мануликом выстроила бизнес-ландшафт компании (кстати, подробнее о продукте «Построение бизнес-ландшафта» вы можете узнать здесь: http://strategy-expert.ru/sempling-sessii/ ).

Третий этап проекта запомнился бизнес-ландшафтом…

В результате этого этапа работ у Заказчика и его команды появилось целостное видение текущих дел в виде бизнес-ландшафта; определили «узкие места» (то, что замедляет главный бизнес-поток) и дискомфортные для бизнеса симптомы на схеме главного бизнес-процесса; совместно с нашим экспертом рабочая группа определила ряд корневых проблем и превратила их в задачи для развития компании. Затем, мы разбили эти задачи на внутренние проекты, где обязательно указали сроки исполнения и ответственных сотрудников за реализацию этих проектов.

А еще мы разрабатывали систему KPI для всех сотрудников компании…

На четвертом этапе проекта, на основании главных бизнес-потоков компании, мы разработали перспективную организационную структуру, презентовали Заказчику, внесли необходимые корректировки и подошли к решению следующих задач. Организационная структура помогла компании «расставить все на свои места», сотрудники увидели, какие есть подразделения и отделы в компании, у кого они находятся в непосредственном подчинении. Начался процесс структурирования и полной ясности. Не менее интересными были задачи, когда осуществлялась разработка Положений о подразделениях компании, и конечно, функциональных карточек для всех сотрудников.

Вы подумаете: «Положения о подразделениях понятно, а что за функциональные карточки…». Когда компания устойчиво на протяжении нескольких лет находится на этапе «Механизации», большая часть бизнес-процессов задокументирована и прописана, и, например, у вас в компании есть не просто HR менеджер, а целый отдел, где есть HR директор, а у него в подчинении – рекрутер, менеджер по оценке сотрудников, менеджер по обучению и каждый выполняет определенный блок HR задач (функций), и так в каждом подразделении, тогда можно разрабатывать для каждого сотрудника «Должностные обязанности».

Должностные инструкции VS Функциональные карточки

В нашем случае, компания только собиралась переходить на этап «Механизации», а это значит, что при возникновении каких-либо новшеств в организационной структуре (добавление подразделения/отдела, введение новой должности), необходимо было бы постоянно вносить соответствующие корректировки или вообще полностью создавать новые должностные инструкции, что энергозатратно и требует большого количества времени.

Поэтому, в рамках нашего проекта с учетом всех особенностей компании Заказчика мы предложили разработать функциональные карточки для каждого сотрудника. Они удобны тем, что их можно быстро отредактировать, и несколько карточек может взять в работу тот или иной сотрудник. После аналитических сессий по вскрытию функционала каждого сотрудника, мы приступили к разработке системы KPI, на уровне каждого подразделения и каждого сотрудника компании (кстати, наш подход по разработке системы KPI вы можете увидеть здесь: https://hr-expert.kz/p/kpi/ ).

Тренинг по менеджменту

На пятом этапе перед нашими экспертами стояла интересная задача. Необходимо было провести аналитическую сессию с руководством компании и на основании выявленной проблематики прописать план по развитию и обучению менеджеров. Эксперты разработали необходимые программы по улучшению менеджерских компетенций ключевых сотрудников, в результате Заказчик получил План по развитию и обучению ключевых сотрудников компании в области менеджмента. Помимо этого, был проведен 8-часовой тренинг по менеджменту.

Все задачи, нацеленные на развитие компании, которые были зафиксированы после построения бизнес-ландшафта, а также идеи, которые появились в процессе тренинга, совместно с рабочей группой мы зафиксировали в прекрасном инструменте «Матрица планирования» — с постановкой задач, подзадач, сроков и ответственных сотрудников за их реализацию. В период постпроектной поддержки наши эксперты проводили встречи с рабочей группой и праздновали маленькие победы, а также достижения в рамках матрицы планирования.

Юлия Шатило,

HR консультант, менеджер проекта

Оставьте свои данные
Мы свяжемся с вами в ближайшее время