Крупная сеть магазинов косметики в Кыргызстане обратилась к экспертной команде с запросом на реализацию стратегии и систематизацию ключевых процессов управления персоналом.
Перед проектом стояла задача не только определить приоритетные направления развития компании, но и создать понятную систему работы с продавцами: от подбора и оценки до адаптации, развития и мотивации.
В рамках проекта были поставлены задачи:
- определить актуальные проекты для реализации стратегии компании;
- оценить уровень сотрудников-продавцов по единой модели компетенций;
- определить эффективность сотрудников и уровни их профессионального развития;
- сформировать понятные критерии оценки результатов работы;
- выявить сильные стороны и зоны развития сотрудников;
- разработать рекомендации по дальнейшему развитию персонала;
- создать системную модель подбора и отбора продавцов;
- разработать систему адаптации новых сотрудников;
- создать Книгу новичка с необходимой информацией, алгоритмами и рабочими шаблонами;
- разработать систему нематериальной мотивации и вовлечения сотрудников.
Решение
Проект объединил стратегическое развитие бизнеса и построение системы управления продавцами.
Работа была выстроена по принципу:
СТРАТЕГИЯ → ОЦЕНКА КОМАНДЫ → РАЗВИТИЕ → НАЙМ → АДАПТАЦИЯ → МОТИВАЦИЯ
Этап 1. Актуализация стратегии и формирование проектов
На первом этапе была проведена работа со стратегией компании.
Экспертная команда совместно с руководством определила актуальные задачи и направления развития, после чего стратегические приоритеты были переведены в конкретные проекты для реализации.
Для каждого направления была определена логика действий, необходимые задачи и ожидаемые результаты.
Это позволило компании перейти от стратегических целей к понятному портфелю проектов, которые необходимо реализовать для дальнейшего развития бизнеса.
Этап 2. Оценка продавцов по модели компетенций
Следующим этапом стала комплексная оценка сотрудников розничной сети.
Для продавцов была разработана модель компетенций, учитывающая специфику работы в магазинах косметики.
Были сформированы критерии оценки:
- профессиональные знания и навыки;
- качество работы с покупателем;
- коммуникация;
- клиентоориентированность;
- знание продукта;
- соблюдение стандартов;
- ответственность;
- инициативность;
- командное взаимодействие;
- достижение рабочих результатов.
Оценка проводилась с учётом не только личностных характеристик сотрудников, но и их реальных рабочих результатов и достижений.
В результате по каждому сотруднику был сформирован профиль, позволяющий увидеть:
- сильные стороны;
- зоны развития;
- текущий уровень компетенций;
- эффективность;
- потенциал дальнейшего развития.
Этап 3. Матрица эффективности и уровни развития
Результаты оценки были систематизированы с помощью матрицы эффективности.
Это позволило разделить сотрудников не только по уровню компетенций, но и по фактической результативности.
В результате компания получила более объективную картину команды:
- кто стабильно показывает высокий результат;
- кто обладает высоким потенциалом;
- кому необходима дополнительная поддержка;
- какие компетенции требуют развития;
- где необходима индивидуальная работа руководителя.
На основании оценки были определены уровни развития сотрудников и подготовлены рекомендации по дальнейшим действиям.
Таким образом, оценка стала инструментом принятия управленческих решений, а не формальной аттестацией.
Этап 4. Создание системы адаптации и Книги новичка
На основании выявленных требований к продавцам была разработана система адаптации новых сотрудников.
Одним из ключевых инструментов стала Книга новичка.
В неё вошли:
- информация о компании;
- основные правила работы;
- стандарты обслуживания;
- алгоритмы выполнения ключевых операций;
- рабочие инструкции;
- чек-листы;
- необходимые шаблоны;
- правила взаимодействия с руководителем и командой;
- требования к продавцу на разных этапах адаптации.
Система позволила структурировать первые недели работы сотрудника и сделать процесс адаптации более последовательным и понятным.
Новый сотрудник получает не только информацию о компании, но и понятный маршрут: что он должен знать, что уметь и какие результаты показать на каждом этапе адаптации.
Этап 5. Система найма и отбора продавцов
Следующим направлением стала систематизация подбора продавцов.
На основании модели компетенций были сформированы критерии, по которым необходимо оценивать кандидатов ещё до выхода на работу.
Была выстроена система отбора, позволяющая оценивать кандидатов по ключевым для компании параметрам:
- соответствие профилю продавца;
- коммуникационные навыки;
- клиентоориентированность;
- мотивация;
- способность работать по стандартам;
- обучаемость;
- ответственность;
- соответствие корпоративным требованиям.
Это позволило связать профиль успешного продавца с системой найма и повысить соответствие кандидатов требованиям компании.
Этап 6. Система нематериальной мотивации
Отдельным направлением стала разработка системы нематериальной мотивации сотрудников.
Были определены инструменты, которые позволяют поддерживать вовлечённость продавцов не только через финансовое вознаграждение, но и через признание, развитие и возможности профессионального роста.
В систему были включены инструменты:
- признания достижений;
- обратной связи;
- развития сотрудников;
- внутренних возможностей роста;
- командного взаимодействия;
- вовлечения в жизнь компании;
- поддержки инициатив сотрудников.
Система была связана с результатами оценки и уровнями развития, чтобы сотрудник понимал не только требования компании, но и возможности своего дальнейшего роста.
Результаты проекта
1. Стратегия переведена в конкретные проекты
Компания получила актуализированные направления развития и перечень проектов, необходимых для реализации стратегии.
2. Появилась единая система оценки продавцов
Были сформированы модель компетенций, критерии оценки и матрица эффективности, позволяющие системно оценивать сотрудников по единым принципам.
3. Компания получила карту текущего состояния команды
Оценка позволила определить уровни развития сотрудников, их сильные стороны, зоны развития и потенциальные направления дальнейшего роста.
Руководители получили основу для принятия решений по развитию, обучению и работе с отдельными сотрудниками.
4. Создана система найма продавцов
Профиль успешного сотрудника был переведён в критерии подбора и отбора кандидатов.
Это позволило сделать найм более системным и снизить зависимость от субъективной оценки кандидатов.
5. Создана система адаптации
Разработана структура адаптации новых сотрудников и Книга новичка, содержащая необходимые правила, алгоритмы, инструкции, чек-листы и шаблоны.
6. Сформирована система нематериальной мотивации
Компания получила набор инструментов для повышения вовлечённости, признания достижений и развития сотрудников.
7. Связаны между собой найм, оценка, развитие и мотивация
Одним из ключевых результатов проекта стало создание единой логики управления продавцами:
ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА → НАЙМ → АДАПТАЦИЯ → ОЦЕНКА → РАЗВИТИЕ → МОТИВАЦИЯ → РОСТ
Это позволило уйти от разрозненных HR-инструментов и сформировать целостную систему управления сотрудниками розничной сети.
Итог проекта
В результате компания получила не отдельные документы и инструменты, а систему управления ключевой для бизнеса категорией сотрудников — продавцами.
Стратегические задачи были переведены в конкретные проекты, требования бизнеса — в модель компетенций, модель компетенций — в систему оценки и найма, а результаты оценки — в индивидуальные рекомендации по развитию.
На следующем уровне была создана система, которая сопровождает сотрудника на всём пути взаимодействия с компанией: от момента отбора до адаптации, оценки, развития и нематериальной мотивации.
Таким образом, проект позволил связать стратегию компании и работу с персоналом на операционном уровне и создать основу для масштабирования единого подхода к управлению продавцами во всей сети.
Команда проекта
Алёна Черненко — разработка и проведение оценки сотрудников, модель компетенций, матрица эффективности, анализ результатов и рекомендации по развитию.
Елена Машукова — Генеральный директор и руководитель HR-практики компании «Дмитрий Чуприна & Партнёры», экспертное руководство проектом и разработка HR-системы.
Залина Басиева — проектный менеджер, координация проекта и сопровождение реализации решений.