Многие крупные организации не могут достичь высокого роста прибыли, и это несмотря на обоснованные, амбициозные и грамотно составленные планы. Но откуда появляется такой разрыв между планируемой и действительной эффективностью организаций? Ответ скрывается в отсутствии правильного взаимодействия среди подразделений, которые отвечают за определение корпоративных стратегий, функций и процессов, а также подразделений, которые непосредственно претворяют все планы в реальность.
Статистика показывает, что 67% кадровых служб и IT-служб вовсе не отражают корпоративные стратегии. А вот 60% организаций даже не связывают финансовые бюджеты и стратегические приоритеты. Принципы вознаграждения 90% рядовых работников вообще не отражают никаких связей с успехом и неудачами исполнения стратегий. 95% в работников организаций не знают, не понимают стратегию.
Многих интересует: «Как сократить разрывы между формулированием и между исполнением стратегий?» Современные бизнесмены предлагают создание нового отдела, офиса стратегического управления, связывающего подразделения, которые ответственны за стратегическое планирование.
Данный отдел бизнесмены предлагают наделить основными функциями:
- Создание, последующий контроль за системами управления стратегией организаций. Разработка системы стандартов отчетности, единого видения всех стратегических задач внутри самой организации.
- Внедрение систем управления стратегиями на различных уровнях организаций.
- Разъяснение сотрудникам организаций стратегических задач. Формирование у сотрудников четкого понимания картины деятельности.
- Организация, проведение ежемесячных собраний вместе с руководством по вопросам реализации множества стратегических задач.
- Оформление, передача руководству новейших стратегических идей, которые возникают внутри организации.
- Управление, мониторинг инициатив, которые непосредственно относятся к стратегическим задачам, которые требуют плотного взаимодействия подразделений. Составление отчетов.
- Консультации по всем ключевым функциям, которые направлены на поддержку реализации стратегий.
- Проведение совместной работы с финансовыми подразделениями с целью обеспечения подразделений, которые заняты реализацией стратегических задач.
- Проведение совместной работы с кадровыми подразделениями для обеспечения соответствующей проводимой кадровой политикой стратегическим задачам.
- Помощь при распространении внутри самой организации наработанного практического опыта, а также знаний по реализации каких-то стратегических задач.
Критики традиционного подхода до оценки эффективности предприятий указывают, что успех в различных отраслях экономики определяется не финансовыми показателями предприятий, а нематериальными активами, такими, как интеллектуальный капитал и потребительская лояльность.
Первые в списке недостатков при использовании нефинансовых критериев оценки — время и стоимость оценок, которые при таком использования значительно увеличиваются.
Второй недостаток — отсутствие строго определенных общепринятых формулировок, которые рассматриваю нефинансовые критерии. Это влечет за собой некий третий недостаток, который выражается отсутствием стабильной практической базы, помогающей организациям на нее опираться при оценке собственной эффективности.
Переизбыток нефинансовых критериев оценок способен привести к отсутствию конкретного понимания эффективности предприятий, когда невозможно сводить воедино огромное количество разносторонних параметров. Очень часто подобные ситуации происходят, когда предприятие не осознает, что сильнее всего на него влияет ценность.
Данное осознание определяющих факторов, драйверов, и лежит во главе правильного использования нефинансовых критериев оценок эффективности организаций. Существует 3 основных способа, способствующих определению факторов ценности предприятий:
— Определение факторов с помощью интересов собственников.
— Использование стандартных классификаций.
— Статистический анализ «ведущих» или «отстающих» финансовых показателей.
Определив такие ценностные факторы, нужно провести анализ соотношения выбранных нефинансовых критериев и подобными драйверами, после этого нужно оценить, насколько важны все исследуемые критерии.
Автор статьи, основатель нашей консалтинговой группы — Дмитрий Чуприна и именно ему вы можете задать интересующие вас вопросы, как на Fb: ChuprinaKZ, или позвонить по любому из телефонов указанных на нашем сайте.